欧洲杯在线直播大多数领导在实施员工培训时，往往在培养专业能力方面着力过多，而在培养共通能力方面用劲太少，尽管花费许多精力，但效果并不理想。下面为大家分享一些培训员工的使用方法：

　　领导对员工进行培训的核心，就是培养自己的接班人。这种培养，是从上任第一天就开始的，不是单独对某个人，而是对基本合格的部下全部培养，培养出大批自己的接班人。如果部属感到培训可以使自己快速成长，还能马上实践，积极性自然就大。

　　领导要切记，不要全部事情都自己做，而下级没事情做。要允许下级犯一些可控的错误，让下级在做事中成长。对于团队长的培养、选拔与考核，最核心的是两点：一是他个人及团队的业绩；二是他培养了多少人才。

　　固有专业能力是指业务技术方面的能力，共通能力包含企划力、改善力、管理力、表现力、写作力、说服力等。比如企划力的培训，就要求团队长和每个员工设定一个3-5年的自身目标，业绩实现多少、人才培养多少、有何经验总结、具体工作思路等。绝大多数领导在实施员工培训时，往往在培养固有专业能力方面着力过多，而在培养共通能力方面用劲太少，尽管花费许多精力，但效果并不理想。

　　六种形式包括专题培训、会议培训、案例演示、现场示范、经验分享、日常言行。

　　会议是对培训的补充，时间一般控制在半小时以内，对存在的问题立刻纠正，具有很强的及时性和实效性。案例分享时既要探讨固有专业能力方面的问题，更要探讨共通专业能力方面的问题。许多风险案例，换一个人就不是风险，这其中的最大区别，很可能就是员工共通能力的差别。

　　现场示范则要求当场演示，自己亲自做一下，让部属现场观摩。经验分享则是把自身的思考、见闻等与大家交流，灌输正确的理念，共同提高和改善。日常言行要求主管身教重于言教，杜绝，少吃喝玩乐，多学习，多思考，不对的地方要及时反省。

　　一是教会徒弟、饿死师傅。带着这种思维当领导、做培训，自己终究只是一名个体户，成不了大器，最终会因为团队业绩差、人才少，被别人替换。

　　二是有了接班人、自己没位置。其实有了接班人，自己可以有时间做更多的事。可以不断提升自己，探索更加新奇的领域。让员工充分发挥，也提升自己，然后相辅相成，共同进步。

　　三是部属接替自己后，自己的经济收益减少了。实际上，成功培养人才的喜悦是无穷的，不能只算经济账。即使自己短期经济收益少了，但人才成长了，将来的收益不会少，自己绝不会吃亏。

　　四是为了“工作大局”，需要牺牲个人利益。工作大局和个人利益是一体两面，必须同时考虑，两面俱到，甚至要经常把部属的个人利益放在优先位置考虑。这样，他们进步的动力才会强大，学习的积极性才能提高。